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職場無「無渾人」

林子大了,什麼都有,遇到職場小人也是意料之中的事。多數人對待渾人,都本著「寧願得罪一個君子,不願得罪一個小人」的原則。而斯坦福大學教授羅伯特。薩頓在《論渾人》一書中,提出了截然不同的觀點,那就是:幹掉他們!職場無渾人。該論2004年甚至入選為《哈佛商業評論》突破性觀念。

  在對渾人動手之前,首先要確定什麼是真正的渾人,免得誤傷好人。渾人的勾當一般包括人身侮辱、侵犯他人的「私人空間」、突然的身體接觸、威脅、下流笑話或「奚落」、郵件騷擾、貶低他人、習慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對他人熟視無睹等。但一兩個類似的事不能說明他是個渾人,如果某個人連續侵犯多個比自己地位低的受害者,那才是公認的渾人。

  針對職場恃強凌弱的調查,惡劣行徑大多是上司針對下屬的,約50%到80%,同級別的約20%-50%,部下要挾上級的不到1%.有意思的是,調查顯示:男人更喜歡欺負男人,女人更喜歡欺負女人。

  雖然谷歌、西南航空都採取了「組織無渾人」的原則,但不少企業對業績靠前的渾人採取容忍的態度。薩頓認為,這是沒有好好計算渾人帶來各種成本的緣故。上級行為不當,員工辭職率激增,留下的人滿意度降低,對僱主的義務感減少了。英國曾對5000名員工做了調查,結果25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇辭職。

  硅谷有個公司老總手下有一個能力超強的銷售員,業績從來都排在公司5%,但他經常辱罵下屬同事。公司最後算了一筆帳,他的不當行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業法律部不斷花錢、花時間給他消災,加上不停給他找新秘書的費用,總共加起來佔到他創造價值的60%.要命的是,對渾人的縱容創造一種不道德的文化,從而傷害企業根基。

  「無渾人原則」如何執行?首先,組織要用言行公開表明自己的立場。其次要把法則融入聘用和解聘政策。再次,處理渾人的時候注意手腕。有位CEO剛上任,雖然他想把25位渾人高管一塊拉出去斃了,但仍採取績效考核的方式,用光明正大的辦法逐漸解決了他們。最後,高管要力求創造一種不易滋生渾人的文化。有調查顯示,最高薪水與最低薪水差距大的組織,比差距小的組織更易產生渾人,因為高權力會帶來財富,人們會鋌而走險。雖然平安總裁馬明哲和其同僚都說他的6000多萬年薪是合理的,但這也置平安於易生渾人的危險境地。

  「無渾人原則」也適用於顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客衝著員工咒罵還用身體威脅,他對這個人說,要是你能乘坐其他公司飛機,大家都開心。於是他把這個顧客帶到另一家航空公司,給他買了張票。

  但「無渾人原則」並不是要把組織變成沒有爭論的軟腳蝦天堂。適當的摩擦是有利的。英特爾前CEO安迪。格魯夫固執己見喜歡爭辯,但他同樣歡迎別人提出不同的觀點。在相互尊敬的基礎上鼓勵團隊百家爭鳴,就能收穫更好的點子。

  如果你不是企業最高層,那麼就要做好與渾人打交道的準備,找一個沒渾人的公司太難了。要避免中渾人毒,第一要調整對眼前卑劣行徑的看法,遭到渾人侮辱不是你的錯。第二不與壞人狼狽為奸,保持冷漠與情感上的疏遠。與渾人限制接觸,比如用電話會議,會議盡量要短,從而保護自己的身心健康。第三不要與控制不了的強大勢力拚命,而把著眼點放在小處,一點一點工作,幫助自己的同事對付渾人,削弱渾人的勢力。第四,如果你真的無法容忍無法抗爭,就選擇離開。

  當然,適當發發「渾」也可能帶來意想不到的結果。蘋果CEO喬布斯脾氣暴躁,苛刻的批評讓周圍人抓狂,甚至逼得一些人辭職,但這也是他成功的關鍵。倘若你本人脾氣大,最好找個能寬慰的人的與你合作。隨時隨地犯渾,是行不通的。

  如果你時刻表現得像個渾人,你可能需要治療,吃點百憂解,或上個制怒學習班,搞搞超然冥想什麼的。對於多數人來說,遏制內心的渾人,比學習如何對付渾人來,更有現實意義。
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